和一家企业做IPD征询，由于贝斯特征询是识趣而作进行IPD征询，所以在征询前首先进行调研。

若是依照各人的痛点，那应该是梳理工作职责，明确跨部门工作界面。

但是深刻分析完，我们发现这个公司的跨部门沟通难题，并不是各人以为的职责不清澈，部门与部门工作界面不清澈，而是刚好相反：跨部门沟通难题是职能组织下部门分工太明显导致。

譬如在这个公司中工艺的职能被切割成三个部门，一个是研发工艺部门，一个是NPI工艺部门，一个是出产工艺部门，并且每个部门分工明确：研发工艺掌管A样，B样的作业领导书，出产工艺掌管C样，D样的作业领导书，NPI工艺掌管DFM，分工不成谓不够明显吧。但是既然是工艺就存在交叉沉叠，沉叠的部门就容易扯皮，因而给各人的“感触”是分工不够明显，明显不就各司其职了嘛的假象，这现实上不是分工不明显，分工过细过度明而导致的内卷：是“三个和尚没水喝”。

另表这样的清澈分工下存在很大工作隐患：出产工艺不参加A样，B样，怎么可能掌管起来现场工艺
？研发工艺不懂现场，做的工艺怎么可能接地气，领导出产
？至于NPI工艺掌管DFM更是无从谈起，DFM上接研发下接出产，此刻的NPI工艺既不掌管研发工艺也不掌管出产工艺浮在空中。

可想而知，仅仅是一个工艺的职能，三个部门搅在一路，沟通界面是多么复杂，多么头疼，谁都不服谁，那怎么办
？

因而三个工艺部门呼吁总部调派一个协调员，来协调理理他们之间的矛盾。貌似是个好法子，但是沟通界面也就更复杂了。再出了沟通问题怎么办
？难路还加一个协调3个工艺部门+协调员的协调员
？这个时辰不知为什么，我思想中总出现面多了加水，水多了再加面的画面。

那么这个公司跨部门沟通难题的底子原因是什么
？贝斯特征询照拂解决过好多企业这样的问题，底子原因是——1.）职能式的组织结构
；2）——短缺客户意识。

是的，本原在于职能式的组织结构和客户意识的不足。职能式的方式除了老板，没有人对最终的业绩掌管。各个部门各自为政，固然有时固然各部门的感触很好，但是总体效能低下，产出线越来越难，这也直接导致市场意识、客户意识幽微，跨部门沟通难题。要预算，各人都争
；要工作，各人都退
；各个部门不休的要人，不休地要求加薪。而市场问题、难啃的骨头迟迟无法解决。

从客户需要到产品开发到产品销售到产品交付及服务，中央环节复杂无法全流程买通，没有人对最终的经交易绩掌管。企业的产出线业绩起头下滑，企业高管的沉心都放在内部协调上和拉平信息上，所以协调会议越来越多，高管的功夫都放在内部，越来越没有功夫造访客户/供给商。

在职能式的组织结构下，每个部门都成长为一个自我
；ぷ晕页沙さ摹怪物”：都是部门站在部门角度，而非战胜竞争敌手、获得市场/财政成功的整体角度
；

在贝斯特征询中，将职能式组织结构遇到的典型问题总结如下，方便各人对照自查：

总结：治理大家明茨伯格说：什么是组织。组织就是将工作拆分成若干个分歧的工作，再协调整合起来以实现实现工作指标的各类步骤的总和。当协调成本大于分工成本的时辰，这个企业的效能必然是低效的，对内拼命内卷和损耗，而新客户、新市场无暇顾及。