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早上一熟悉企衣废板伴侣和我沟通，要做提升组织活力的征询
。

任正非讲过：企业成功的两大法宝，方向大体正确，组织必须充斥活力
。

是啊，谁不想占有一支召之即来，来之能战，战之必胜，使命必达的团队呢
。

我问他：是想提升组织的执行力；还是薪酬水平低于行业，多分钱
。

老板答曰是，他们公司的薪酬水平和行业比并不低
。更沉要的是前者，想通过激励来解决执行力差的问题
。

若何提高执行力呢？是由于动力不及吗？是不是多分钱就能够解决呢？

一个真实的故事：昭通一家企业的老板，感触团队产品开发极度慢
。因而英气云天的拍出100万到桌子上，对这个项目组讲：这个产品6个月开发出来，100万，你们项目组分
。每提前一天加5000；每延长1天，扣5000
。

沉赏之下必有勇夫
。这个团队居然每天加班加点
。老板看在眼里，喜在内心
。产品提前十天上线，共计发了105万
。老板喜上眉梢
。

但是没多久，苦恼相继而来
。其他项目团队听说之后，感触不平正，起头“磨洋工”逼着老板拿出激励来
。这还不算最头疼的，更沉要的是产品上市后，由于项目组赶进度，导致质量问题频发，客户投诉接连不休，使店铺的排名和星级都降落
。

因而老板要求团队把发下去的奖金给退回来
。项目团队人员纷纷去职
。最后还以“老板要求退还奖金能力办去职手续”上了本地热搜
。     

执行力差是让好多公司感触头疼的问题
。

IBM传奇总裁郭士纳讲过：企业与企业的竞争就是执行力与执行力之间的竞争
。

世界上所有的公司城市孜孜不倦的与他们的竞争敌手之间发展全面的执行工作较量
。

执行力才是促成一个战术得到成功的真正关键成分
。实现工作，正确的实现工作，比别人更快的实现工作，比一个伟大的妄想要沉要的多
。

那么该若何解决执行力差的问题呢？

一提到执行力，通常公司想的就是打鸡血，喊标语，请一位“名师”过来上辅导力和执行力的课程：“老板说的对要执行，老板说错了，要执行对
。”

最后每人发一本书叫做《至加西亚的一封信》，让各人写心得，建激励系统，搞利益绑定，提成造，或者分股权，“提升组织活力”
。

但是，顶级CEO郭士纳以为，一家公司有效的战术执行，是成立在世界一流的流程基础上的
。一流的业务流程是创造竞争优势的基础，它与每个员工的行为方式亲昵有关
。因而塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工的行为方式和思想方式的过程，也是最为艰巨的过程
。”

若是把企业看作一部车的话，流程是底盘和动力系统，激励就是油门
。若是底盘不稳，总成架构不好，只顾轰油门的话，可能会散架，这就是昭通那家企业遇到的问题
。

华为轮值董事长徐直军讲：治理系统蕴含以下身分：组织结构、角色和职责；决策尺度；评审、运作机造和政策；指标与查核，赏罚机造等
。流程界说了角色及职责、团队组织结构，也界说了决策尺度和运作机造
。

所以，若是没有流程，治理系统就无法运作起来；没有流程，决策就成了无源之水、无本之木
？杉，流程是治理系统有效运作的基础
。

所以提升组织活力，提高执行力，打胜仗
。关键是成立世界一流的流程
。所以“产品型”公司，刷新确当务之急是成立IPD流程：明确各个角色在产品上若何贡献价值
。明确应该承担的角色和职责
。在这个基础上再进行查核，激励和赏罚机造
。

不然提升组织活力就成了无源之水，无本之木
。最后花了很大价值，成效并不好或者壮志未酬
。

企业刷新是必要战术和步骤的
。但是如同我们平？床∫谎，大多时辰我们知路自己不舒服，但是并不明显去挂哪一科的号
。往往容易头痛医头，脚痛医脚
。

企业刷新也一样，企业遇到的问题往往是景象，表表原因
。最好的法子就是请专业的征询机构来对企业进行系统的调研诊断，找到根音，对症医治，能力真正焕发出组织活力
。

组织活力是企业各方面的了局，不是原因
。