在贝斯特征询实际中发现
，好多公司头疼项一个问题是：天天抓项目进度
，但是项目进度还是延期。

进度延期自身不是进度抓的不够紧
，问题出在其他处所。

就像遇到一扇被锁着的门
，之所以打不开这扇门
，就是由于这把锁所必要的钥匙
，肯定在此外什么处所
，若是钥匙在锁头上
，门就打开了。

之所以天天抓进度
，进度还延期
，问题肯定不是由于进度抓的不够紧
，而是问题出在其他处所。

除了进度表排的不合理这个显性原因表
，最常见的问题有以下几个。

本期文章沉点谈项目组织和项目经理的幼我能力问题。

好多组织选取的是这种职能式或者轻度矩阵的组织模式。项目成员A和B合作的时辰
，不直接沟通
，而是通过项目经理来沟通。

在贝斯特征询中发现典型对话是这样的：

……

这样的项目组织方式
，成员之间不足共同指标牵引
，不足根基信赖。项目经理相当于“幼区物业”
，邻居有事不直接沟通
，而是通过物衣反和邻居沟通。

与“幼区物业”类似：项目成员不直接沟通
，而是通过项目经理来传递。这样来来回回不仅耽搁功夫、信息失真并且职责频仍转移、信息层层衰减。

所以在这种组织模式下
，项目经理也被称之为“项目协调”
，这名字真是得体啊。这是典型的弱矩阵下项目治理
，在项目经理微权势下
，组织潜意识也就是组织文化里把项目经理界说成协调员。在这种项目组织环境中发展工作
，天然很难。

他极具画面感的描述
，笑的我不能。

这样的项目组织上跨部门协同难题
，前方打敌人
，后方打前方。流程中设置了大量的节点
，增关设卡
，四处都是收费站
，四处都是绊马索。部门内部情况还好
，一跨部门
，顿时寸步难行。

部门式分段开发
，不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
，部门墙严沉
，为所谓的“部门利益」伫论不休；错过最佳上市机遇；这样的流程不是端到端的
，而是“段到段”的
，或者说是“断到断”的
，这样的企业靠开会吵架、告状
，最终要靠老板发火、拍桌子
，能力解决问题。真正的流程是靠人来衔接的
，所以
，只管人人都知路要钻营急剧
，但是流程不畅
，影响效能的事件就会不休产生。

IPD选取跨部门团队来掌管产品开发
，依照项目工作书所界说的领域和进度要求
，通过先进的项目治理步骤
，将产品立项到颁布过程中必要的有关职能部门卷入
，对产品从开发、测试、出产、上市
，一向到性命周期的全过程共同掌管。

PDT的每个团队成员贡献自己的专业智慧
，集成各个部门的智慧形成合力
，保障产品急剧、高质量推向市场。

跨部门团队从一路头就关注产品的靠得住性、可造作性、可供给性、可销售性、可交付性、可服务性等方面的需要
，在产品开发过程中就会构建这些优势
，从而削减了过后救火导致的开发功夫耽搁。

同时
，跨部门团队和世界一流的流程也使得并行开发成为可能：开发人员在开发产品的职能机能时
，造作人员开发出产工艺和造作设备；采购人员认证新器件、开发供给商
，为产品批量出产筹备好所需物料；营销人员开发产品上市和营销宣传资料、有关培训；服务人员在产品上市前提前做好产品装置和服务培训赋能。显然
，这种跨部门团队开发模式大大缩短了开发周期
，降低了开发成本。

项目经理的幼我技术不足导致项目延期。

项目经理的项目技术不足
，短缺项目治理的技术步骤
，除了跟进度
，召团圆议
，纪录会议纪要
，上传下达
，不足有效且必要的治理战术
，短缺团队建设的步骤。

在征询工作中常见的研发项目经理的八个工作误区：

在华为工作时
，我对项目经理的要求就是必须张口就能回覆的六个问题：