贝斯特IPD征询专家答：：组织行为学实证钻研发现：正常的矛盾有利于组织绩效。如下图：

但是矛盾过于频仍，可能出于以下原因：

1.双方或一方“官威”太大，又不成熟；譬如执想于“听谁的”“谁说了算”，而不是用沟通协调来解决。

2.项目浪涌的情况下资源矛盾；资源的供给和开释。

归根到底是短缺一种信赖的文化。

英特尔传奇CEO安迪格鲁夫说：要使矩阵化组织架构顺利运行，产品线经理和职能经理必须就义自己在决策上的自由度。这就好比你和先生决定和另一对夫妻去度假，你明明知路如此一来会受到不少限度，出游时不能得心应手，但是你们基于现实思考四幼我刚好可乘一辆车，所以就义一点自己也不妨。

安迪格鲁夫不愧是传奇CEO和大学教授，这个迸作能够说极度贴切。

在工作上也一样，我们把后背留给战友，关键是“信赖赣妆，这种“信赖赣妆无法通过组织流程来产生，只能依附企业文化来成立。

具体来说就是对企业的认同，对做事方式和优先级的共识，以及一样的价值观。

譬如在征询中时时见到有些企业职能部门耿耿于怀于项目人员用完了不开释，项目经理纠结于我一旦开释了，后面我用就用不上了，所有不只为我所用，也得为我所有；项目经理但愿一人多岗，部门经理但愿专人专岗；

现实上就是不足共识，也是不敢把彼此的后背交给战友。

矩阵式要想阐扬出最大效力，健全的企业文化是关键。具体来讲是信赖文化：产品线必须坚信职能部门在为公司的总体指标全力工作，而不仅仅是为了实现或超额实现本部门的指标。职能部门必须坚信产品线的指挥官是有辅导能力和绩效评价的能力。尤其是在资源不及的情况下，这种信赖文化越发弥足宝贵。

问题七：矩阵化运作中，是否能够一幼我在多个项目里？

贝斯特IPD征询专家答：矩阵化运作中一个工程师在2-3个项目中很正常。凭据工程师的能力、功夫，事先排好打算和优先级即可。

譬如电气工程师王工既能够在A项目里做电气工作，也可同时在B项目做电气工作。提前把打算排好，按打算工作即可。

问题八：在项目中，可不成以做横向分工，譬如让软件工程师做硬件工程师的工作？

贝斯特IPD征询专家答：这个问题等同于在战争中可不成以让马队去做步兵的工作或者说让炮兵去做工兵的工作。通例战争中我们注定是不提倡的，由于术业有专攻嘛，什么问题什么解决。

但是若是打长津湖战争呢？

若是战争打到最后没有工兵了，工兵全数阵亡了呢？生怕炮兵也得去做工兵趟地雷去。

所以所有为了成功，以此为启程点，共识会更多。这就必要公司有一种“胜则举杯相庆，败则拼死相救”团队文化，必要“成功只有一个界说，就是为了局掌管。”的文化。

在《亮剑》中，李云龙的团队就有这样的文化，在独立团攻打川崎联队的时辰，一路头李云龙思考到山地作战不适合马队，并没有给赵德胜“派活”，而赵德胜自动求战，并且暗示没有马也比步兵跑得快。最后冲锋时独立团所有人都提议冲锋，连厨子都拿着菜刀往前冲。

但是我们将军在必不得已的时辰打长津湖战争，但是不能每次战争都达成长津湖战争。不能把这种例表用到例行上面。

不能由于一幼我好用，就把他用废了。并且这样对造就专业工程师没有任何益处。

贝斯特IPD征询专家答：项目例会的重要议题：

1）上周工作打算达成情况

2）本周工作铺排

3）问题的治理 

4）风险治理

部门例会的议题：

1.PDT及TDT里承担的工作进度汇报、资源的协调。

2.听取难题反馈，进行专业的支持和专题会的铺排。

3.下周重要工作铺排。

4.跨项目经验的分享。

5.宣贯及人事，培训打算、尺度打算等。