没有什么能反对我们前进的措施，唯有我们内部的惰怠与凋落
。要杜绝凋落，惰怠就是一种最宽泛、最有害的凋落，人人皆有可能为之，不要以为与己无关
。置公司于死地的就是这种成功以来的惰怠
。

——任正非

　　华为成功的一个很沉要的成分，就是始终警惕员工惰怠的舒展和泛滥，为此，华为列举了18种隋怠行为，警钟长鸣！

　　进攻华为的战术指标都很明显，但特朗普不读任正非讲话，也不上心声社区，怪谁呢？！

《华为治理18种隋怠行为》

　　1、安于近况，不思进取

　　安于近况、不思进取应该只合用于贝斯特少数的治理者，固然不多，但注定存在
。

　　对于治理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所钻营？若是是不敢的话，都是安于近况的阐发，也是不思进取的阐发
。

　　2、明哲保身，怕冲撞人

　　我们有的治理者，什么事件内心都明显，什么事件都讲得头头是路，但就是不敢站出来措辞、反馈问题，或者不敢去推动，怕冲撞周边，怕冲撞辅导，还怕冲撞下属
。

　　这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种治理者怎么能推动解决问题，怎么可能当责，怎么可能持续改进？

　　3、以辅导为主题，不以客户为中心

　　此刻公司最痛心疾首的就是做胶片
。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知路要召集自己的下属开几多次会
。

　　所以任正非说，以来要做什么事件都不敢提前通知，都得一时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就破费好多功夫，搞好多人做胶片
。

　　我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解
。若是说，我们做胶片的过程，是进一步去思虑、去会商、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；若是连这个过程都不要了，那也太教条了
。

　　但是这个过程主管不要找太多人，若是我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效能就太低了，就太以辅导为中心了
。按路理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片
。

　　任正非的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT（EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常治理
。）成员的定见，让各人看写得对不合
。

　　贝斯特主管就不能向任正非进建吗？你要汇报的胶片，能不能自己写？写完了，能够像任正非一样把各人召集起来一路评审
。你要自己写的话，我相信不会超过好多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么美丽了
。

　　为了美化、体式好看，而浪费下属和你自己大量的功夫，这是不增值的
。不能以辅导为主题，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片
。我们要做增值的部门，坚定不做不增值的部门
。

　　4、推卸责任

　　面对问题，部门高级主管已经形成了习惯：首先是搞明显是别人的问题，那就跟自己不要紧了
。若是产生任何事件，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了
。

　　但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老不安别人做不好，不不安自己做不好
。此刻好多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题
。

　　5、发现问题不找根因

　　马来的事件是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是责怪，却不知路到底是什么原因
。

　　相当多的治理者，养成了一个极度不好的习惯，出了什么事件，打个电话“你搞定”；上级辅导问他“你抓了没”，他说“抓了”
。

　　我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么可能把事件搞透辟，怎么可能找到解决法子？怎么能真正解决问题？

　　6、只顾部门部门利益没有整体利益

　　有些主管为了自己的部门利益，明明知路影响公司利益，明明知路公司的设法和要求，却鄙人面想方设法，花了好多功夫、精力去搞他的幼九九
。

　　其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时辰都阐发得极度显著
。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任
。若是你的责任更大，你更以部门利益为主的话，那以来公司的整体利益谁来保障？

　　7、不敢裁减惰怠员工，不敢拉开差距，搞“均匀主义”

　　其实主管对他的下属有没有惰怠的很明显，就是拉不下面子去向理，尤其是对老员工，有些还是自己的老辅导或老同事，更拉不下面子
。

　　在这种情况下，你不裁减，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优良者不尊沉
。在我们身边，惰怠的员工触目皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？

　　8、时时抱怨流程有问题，从来不推动流程改进

　　有主管时时抱怨流程多、流程复杂，并且不断挂在口头上
。若是真发现流程有问题，肯定要指出哪里流程多、哪个流程有问题
。我们但愿所有感触流程有问题、流程多的人，要给地点组织的质量与运营组织、QA（Quality Assurance，品质保障）提出来，这样才好改进
。

　　好多人就只抱怨，并且最后都成了口头禅，动不动流程好多、流程很长、流程故障了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题
。那怎么改进呢？

　　9、不敢接受新挑战，不愿意脱离舒服区

　　在研发还好一点，由于没有哪个处所很差
。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战
。今年一个很沉要的导向就是但愿干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失
。

　　10、不敢为被冤枉的员工措辞

　　有的主管怕为被冤枉的员工说句公路话，由于说了，可能就会被公司“戴帽子”
。若是你真的感触某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你底子就不合这个员工掌管任，要么就是怕说了以来被主管品评，怕冲撞人
。但若是你都不敢措辞，那又若何；に？

　　11、只做二传手，不做过滤器

　　有好多主管只做二传手，不做过滤器
。任何处所来了事，他立即就传下去了，不论这个事件该不该做、要不要做，归正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不胜言，不能聚焦工作
。

　　12、热衷于会商存在的问题，从不去解决问题

　　好多主管会商存在问题的时辰，都是洋洋洒洒，能路出具体问题来，但从不去解决问题
。无论是潜规定还是流程问题，或者是此刻政策执行上存在的问题
。

　　作为主管，若是可能把你们授权领域内能解决掉的问题全数解决掉，那么好多问题就没有了，出格是潜规定
。对于你解决不了的，不在你授权领域内的，若你不去推动解决，那怎么可能解决？

　　13、只顾指标不顾指标

　　在我们傍边，存在一些主管只关注KPI的实现，但不知路KPI实现得很好是为了什么
。好比某个平台，每年的查核指标都很好，由于查核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了
。

　　华为到底是为了钻营一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了钻营网上没变乱？因而各级干部都要思虑，贝斯奸细作到底是为了什么，不是为了几个查核指标
。仅仅为了查核指标工作，就是不当责
。当责的干部是有清澈的指标的
。

　　14、把成就透支在本任期，把问题留给下一任

　　在研发比力多的是，只关注当期不关注持久，只关注此刻不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等持久能力看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得美丽，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事
。

　　若是我们只关注面前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责
。

　　15、只报喜不报忧，不敢露出问题

　　捂盖子景象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成就、经验来头头是路，问题和不及则一笔带过
。

　　最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不自动露出质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR（Technical Review技术评审）点而作假
。若是我们睁一只眼、关一只眼，随轻易便应酬了事，那产品的质量就没法子保障，我们就会失信于客户
。

　　16、不盛开进取，不自动进建，业务能力降落

　　有一部门干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路
；印巴涟寺贰弊呦蛘婢，从前的成功经验并不是未来前进的方向标，必须盛开自己，自我批评，时刻进建
。我们在CT（通讯技术产业）领域的成功，不能确保我们在ICT（信息通讯技术）领域的成功
。

　　17、不敢决策，不当责，把责任推给公司

　　这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似
。绩效是评责任了局，还是评亮点和表彰信？说起来我们都明显评的是责任了局，但真的评的时辰却去评亮点
。这些景象谁能纠正？就是我们各位主管
。

　　18、只对过程掌管，不合了局掌管

　　这一点比力好理解，与只关注指标不顾指标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不论”做的了局若何”
。只对过程掌管，不合了局掌管，就会大局主义，很容易把事件复杂化，把作为做得很柔美，成效却不好
。

　　这就是我今天沉点讲的治理者的惰怠行为，但愿各人能把治理者的惰怠行为作为自我批评的凭据
。每幼我都在自己身上去找几条出来，而后写几个案例，这也是一个反思的过程
。不敢写自己的案例,事实上也是自我批评不够透辟
。

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