课程纲领
课程布景
“需要开发与需要治理是一个创新与索求的过程，而不仅仅只是网络的过程。”
---Sommerville and Sawyer, 1997
需要开发与需要治理贯通产品性命周期的自身Ｍ锵У氖，好多研发型组织在“出租车”式的被动开发模式“压榨”下深陷需要开发和需要治理的泥沼：
· 产品规划阶段的需要分析工作不全面，导致在产品研产性命周期的各阶段都有可能有新的定见提出、产品需要一向处于动态的（动荡的）变动中；
· 来自于市场/业务部门的需要不足延展性和可沉用性分析，无法形成更有效地需要规划从而施杏装卖什么做什么”的前瞻性产品开发模式；
· 客户/业务部门不能将需要叙述齐全，分析人员在与指标客户沟通需要时的技巧亟待提升；
· 好多需要都是也关门造车的“拍脑壳”需要。但是对于不合理的需要，分析人员感应无能为力。若何去验证和确认这些需要到底是否是客户真正必要的？
· 需要网络/需要开发工作的职责界说不是极度清澈。应该哪些部门应该参加？各方的职责若何界说？需要分析人员必要具备哪些能力……
本课程旨在援手贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）成立起纯正的产品意识，而后通过逐一具体解说适合于产品开发模式的需要规划步骤、产品需要分析时的重要步骤（移情分析、焦点会商法、业务模型分析、$APPEALS模型、SPAN-FAN分析……）、执行产品需要分析、规划到建模的主流步骤（User Story、用户故事地图、KANO模型、用户履历设计……）的工具与过程，以及这其中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，以期可能对解决贵公司上述问题提供解决规划建议，援手您成功逾越产品需要规划和设计的泥沼。
【出格提醒】：所谓“征询式培训”，是现时比力新鲜的、保障学员与讲师之间高度互动的授课模式。它要求培训讲师在授课前对企业的近况、有了较为全面的相识，对于客户的疑惑在哪里、有哪些难题……有比力清澈的相识，并由此确定培训内容、设计培训提纲、 和案例使用。在培训讲堂上，要肄业员把在现实工作中遇到的客观情况带到讲堂上，将培训现场造成寻找问题解决规划、思路和步骤的“路演”。同时，讲师将结合受训企业的真实案例，组织学员进行实战训练，在训练学员能力的过程中，既提高了学员分析问题、解决问题的能力，也解决了学员的日常工作中遇到的现实问题。
培训收益
你在产品治理和产品开发是否遇到过如下问题：
1. 研发与市场脱节严沉？
2. 要么迟迟开发不出产品，好容易开发出来却不是市场所必要的？
3. 以客户需要为中心已经成为共识，但若何真正的以市场为中心进行产品创新？
4. 基于客户价值的产品创新不及，产品一向被动追随？
5. 开发的产品同质化竞争严沉，产品没有卖点？以增长竞品中没有的职能就属于产品创新？
6. 无需要架构，不足需要分层及治理，问题与需要纠结，产品开发不能“精确造导”？
7. 典型的销售驱动型，来的需要都是垂危的，研发疲于奔命？
8. 网络的需要大而泛，产品开发需要失真，评审起不到应有作用，开发出来的产品并非客户想要的？
9. 客户需要来了，固然响应很快，但很难正确获取客户的需要？
10. 懂市场的不懂技术，懂技术的不懂市场，需要治理谁来掌管？
课程对象
产品经理、产品运营人员、高层治理者，以及在产品研发系统中承担需要分析 and/or 高级设计开发角色的研发人员。
课程特色
案例式讲授：
与传统培训分歧，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，教员讲的很激昂，学员听的很感动，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼，培训成效微乎其微。本课程凭据成人进建的特点，选取MBA案例式讲授，强调进建过程钟装履历—反思”的螺旋，使用锻练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技术进行检讨、建改，从而大幅提升学员的业绩。
课程纲领
第一部门 概述
? 产品治理 Vs. 研发项目治理——最大的区别是什么？最必要实现的转变是什么？产品的经典界说：从主题到表围萦绕“产品”的五层模型——产品阐发、产品品牌、服务、产品周边和产品生态
? 需要的经典界说——职能需要、非职能需要和设计约束
? “客户讲不明显需要”与“需要总是调换”是在产品需要开发和治理过程常态化的两个问题。我们不能从底子上消除这两个问题，只能设法子适应这两类问题；
? 需要开发的三个档次——用户需要、产品需要与产品组件需要，以及这三个档次的区别与联系
钻研环节：分析来自于贵公司现实项主张产品需要规格，鉴别其中不明确、出缺失和/或有矛盾的部门，并据此会商“产品需要”的身分
? 需要开发与需要治理的区别与联系——“做正确的事”Vs.“把事件做正确”
? 请服膺：我们交付的不是产品自身，而是价值——若何从孤立的需要中判断出产品的“交付价值”
n 案例分析之1：对比分析两衷禧车的交付价值，及其实现方式
n 案例分析之2：某型医疗器械的指标客户，及其沉点职能个性
第二部门 产品的战术治理暨产品的市场定位
? 规划产品需要的步骤凭据——创新扩张曲线
? 市场驱动的产品需要开发战术及其6大步骤
? “指标客户”的经典界说：客户 ！= 指标客户
? 客户/指标客户从哪里来？客户需要（OR）是什么？
? 正确鉴别指标客户特点的“移情分析”步骤
演练一：使用“移情分析”步骤，钻研并确认贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的指标客户与交付价值
第三部门 产品需要的规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”
? 5个层级的需要，解决5种分歧的问题——定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点
? “规划新产品/新产品需要的步骤”之一——拷贝
n 拷贝是最快的创新
n 能够拷贝些什么及其典型案例介绍
n 怎么拷贝暨拷贝的执行步骤
? “规划新产品/新产品需要的步骤”之二——优化
? “规划新产品/新产品需要的步骤”之三——维度
? 使用KANO模型平衡需要并设定需要的优先级
? “维度模型”永放光线——若何有效的疏导和限度指标客户的“进展值”
? 钻研环节：尝试界说贵公司某一产品的“维度模型”
演练二：综合使用拷贝、优化、维度等步骤，从“产品阐发”的维度为贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）设计“尖叫点”
第四部门 产品需要的分析
? 需要分析的根基准则：问题的鉴别、评估、平衡和综合
? 需要分析的重要主张：把产品/产品需要异步地交付给指标客户
? 关注客户需要（OR）是贸易模式的必要
n 端到端OR治理流程框架
? $APPEALS产品需要分析模型
n 案例演示：鉴别产品的$APPEALS身分
? SPAN-FAN分析步骤——产品的竞争职位-市场吸引力身分分析
n 案例分析：若何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板
? 造订“业务打算”以整合公司级需要规划
演练三：钻研并鉴别贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的相对于$APPEALS模型的各项身分
第五部门 产品需要的沟通——若何表述产品需要规划与分析的了局，尤其是表述给后端的研发人员，并且保障前后端所有人员对于产品的规划与设计理解一致？
? 需要规格化的根基准则：齐全、一致、无二义和可测试
? 三种模式的需要规格说明书文档的样例：
1） 用户故事地图
2） 需要规格列表
3） IO序列
? 讲师案例演示：“好的”需要规格文档的样例分析
? 讲师案例演示：“坏的”需要规格文档的样例分析
? 讲师现场分解，使用贵公司案例：需要文档存在的问题，以及从流程角度能够执行的系统性改进规划
? 产品需要的定名规定
演练四：综合使用之前3个演练的成就，各分组实现自己运营产品之“用户故事地图”的一级用户故事地图
第六部门 产品需要的验证与确认——产品推广时的根基方（tao）法（lu）
? 若何以市场与客户为主题去验证/确认产品的需要？
? 产品推广的低级套路——市面上的所谓“策动大家“们常用的8个套路；
? 产品推广的中级套路——从品牌、用户参加、渠路、产品阐发、产品服务……等5个维度梳理出来的82个套路；
? 产品推广的高级套路——面向人类固有思想短板的6个套路
演练五：各组为自己的产品确定推广时slogan，并且撰写一篇不超过200字的软文。
客户评价
解说切近实战，可能带来好多启发，所讲授的内容能够很好、很快的利用于现实工作中；风格直接、求实、严谨而又不失滑稽；实际经验丰硕，互换深刻活泼，进建收效显著。
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